Cash flow previsionale: il piano di tesoreria a sei mesi

Il cash flow previsionale è la stima, mese per mese, di incassi e pagamenti dei periodi che vengono, a partire dalla liquidità di oggi. Il piano di tesoreria a sei mesi lo mette in tabella: saldo iniziale, entrate, uscite, rate dei finanziamenti, saldo finale. Il Codice della crisi chiede però di guardare avanti almeno dodici mesi; i sei mesi servono soprattutto nella composizione negoziata.

Sei o dodici mesi: cosa chiede il Codice della crisi

Dipende da quale norma si applica. Il Codice usa due orizzonti diversi, e molte guide in rete presentano i sei mesi come un obbligo generale: non lo sono.

Il Codice non usa le parole «budget di tesoreria» né «cash flow previsionale»: parla di flussi di cassa prospettici e di piano finanziario, e gli articoli citati non indicano uno schema. Per gli adeguati assetti, quindi, un piano a sei mesi è un buon presidio ma copre metà dell'orizzonte della lettera b); per la composizione negoziata è il documento che la norma chiede espressamente. Il quadro completo dell'art. 3 è nella guida sugli adeguati assetti organizzativi.

Come si fa una previsione di cassa a sei mesi?

Si parte dalla cassa reale di oggi e si aggiungono, mese per mese, incassi e pagamenti attesi. Il documento del CNDCEC del 19 maggio 2026 sul budget di tesoreria (si apre in una nuova scheda) descrive il budget di tesoreria come il documento che traduce budget economico e patrimoniale, costruiti per competenza, in flussi finanziari effettivi: tempi di incasso, condizioni dei fornitori, scadenze fiscali e contributive, rimborsi di mutui e leasing (par. 1.3, pag. 12-13).

La procedura, nell'ordine dello schema operativo del documento (par. 2.5, pag. 25-26):

1. Raccogli le fonti: estratti conto di tutti i rapporti, scadenziari clienti e fornitori con data fattura, importo e scadenza, piani di ammortamento dei finanziamenti, contratti di leasing, previsioni di cassa degli ultimi 12-24 mesi per la stagionalità.
2. Separa i dati certi dalle stime: stipendi, scadenze fiscali e previdenziali, rate e canoni sono certi; incassi da fatture, acquisti di materie prime e provvigioni vanno stimati.
3. Trasforma i ricavi in incassi con i giorni medi di incasso effettivi (DSO), e i costi in pagamenti con i giorni medi di pagamento (DPO), per classi di clienti e fornitori omogenee (par. 2.2 e 2.3, pag. 19 e 21).
4. Metti le rate a parte: quota capitale e interessi mese per mese, dal piano di ammortamento.
5. Calcola il saldo di ogni mese e cerca il mese in cui la cassa tocca il minimo.

Un esempio sui sei mesi

Con importi inventati, il semestre di una società manifatturiera si legge così. Prima ciò che resta per servire il debito:

Liquidità iniziale (cassa e conti correnti)

150.000 €

Incassi da clienti

2.000.000 €

Altri incassi (rimborsi, cessioni di beni)

40.000 €

Pagamenti a fornitori

-1.120.000 €

Stipendi e contributi

-480.000 €

Versamenti IVA e imposte

-190.000 €

Affitti, canoni di leasing e utenze

-95.000 €

Investimenti già ordinati

-60.000 €

Cassa disponibile per il servizio del debito

245.000 €

Poi le rate in scadenza nello stesso periodo, che portano al saldo di fine semestre:

Liquidità iniziale (cassa e conti correnti)

150.000 €

Incassi da clienti

2.000.000 €

Altri incassi (rimborsi, cessioni di beni)

40.000 €

Pagamenti a fornitori

-1.120.000 €

Stipendi e contributi

-480.000 €

Versamenti IVA e imposte

-190.000 €

Affitti, canoni di leasing e utenze

-95.000 €

Investimenti già ordinati

-60.000 €

Rate dei finanziamenti (capitale e interessi)

-210.000 €

Saldo di cassa a fine semestre

35.000 €

Il totale del semestre non basta: lo stesso conto va fatto mese per mese, perché un saldo finale positivo può nascondere un mese negativo, per esempio quello in cui cadono tredicesime e saldo delle imposte.

Cosa mettere nel budget di tesoreria?

Tutto ciò che muove la cassa, al lordo e alla data presunta, niente di ciò che è solo competenza. Ammortamenti e accantonamenti non ci sono; IVA, rimborsi di capitale e investimenti sì.

Il documento elenca anche gli errori che rendono inutile il prospetto (pag. 28): usare medie annuali per costi stagionali, budgettare un DSO migliore di quello storico perché «miglioreremo il recupero crediti», non separare i versamenti IVA dai flussi imponibili, ignorare la dipendenza da un cliente rilevante, lasciare il budget fermo senza aggiornarlo.

Per le stime, lo schema propone di indicare la probabilità di realizzo di ogni voce e due scenari, ottimistico e pessimistico, oltre a stress test su ritardi negli incassi, rincari dell'energia e blocco del credito bancario per 60 giorni (pag. 26). Il CNDCEC precisa che le percentuali dello schema sono esemplificative e vanno definite sul settore e sull'azienda (nota 12, pag. 25). Se nello scenario di stress il saldo diventa negativo, la verifica è se liquidità e linee non utilizzate coprono il fabbisogno (pag. 27).

Ogni quanto aggiornarlo?

Ogni mese, con controlli più stretti sulla cassa. Il documento CNDCEC propone tre cadenze (pag. 27): settimanale per la posizione di cassa reale contro quella prevista, mensile per gli scostamenti fra budget e consuntivo, trimestrale per rivedere le ipotesi di base. Fra i controlli mensili c'è il confronto fra DSO effettivo e DSO di budget (pag. 28).

Il passo successivo è il rolling forecast: il documento lo descrive come una previsione che si aggiorna in qualsiasi momento e per l'orizzonte che serve (6, 12, 18 o 24 mesi), con l'obiettivo di vedere oltre l'anno in corso (par. 3.2, pag. 31). In pratica, a ogni aggiornamento si aggiunge un mese in coda e l'orizzonte non si accorcia. È anche un modo per arrivare ai dodici mesi dell'art. 3: per esempio, il primo semestre mese per mese e il secondo per grandi voci.

Un budget aggiornato serve anche a vedere in anticipo i segnali dell'art. 3, comma 4, CCII, che la legge fissa in cifre: debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni pari a oltre la metà dell'ammontare complessivo mensile delle retribuzioni (lett. a); debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni superiori a quelli non scaduti (lett. b); esposizioni verso banche e intermediari scadute da più di sessanta giorni, o oltre il limite degli affidamenti da almeno sessanta, se valgono almeno il 5% del totale delle esposizioni (lett. c); una o più delle esposizioni debitorie previste dall'art. 25-novies, comma 1 (lett. d). Il CNDCEC indica il budget di tesoreria come strumento per individuare per tempo le prime tre (par. 1.1, pag. 10).

Che legame c'è con il DSCR prospettico?

Il DSCR prospettico si costruisce con gli stessi blocchi del piano: la cassa disponibile nei sei mesi (il totale del primo riquadro) divisa per le rate che scadono nello stesso periodo. In FinBeacon le uscite della formula escludono il servizio del debito, che sta al denominatore. Sul cliente di esempio del motore, con importi propri e diversi da quelli qui sopra, il conto è questo:

DSCR prospettico = (Liquidità iniziale + Entrate − Uscite) / Debito a 6 mesi

(47.000 € + 2.050.000 € − 1.900.000 €) / 210.000 €= 0,94

Chi ha già un piano di tesoreria a sei mesi ha quindi tutti i numeri: liquidità iniziale, entrate, uscite operative, rate. Il rapporto dice in un numero se le risorse previste coprono le scadenze; il piano mensile dice quando. Per la differenza fra cassa e utile, e per il rendiconto storico da cui partire, c'è la guida sul cash flow; per il piano finanziario richiesto con l'istanza, quella sulla composizione negoziata.

Cosa verificare, in quest'ordine

1. L'orizzonte: sei mesi per la composizione negoziata (artt. 17 e 19 CCII), almeno dodici per la verifica dell'art. 3, comma 3, lettera b).
2. La liquidità iniziale: riconciliata con gli estratti conto, non con la contabilità.
3. Gli incassi: costruiti dallo scadenziario con il DSO effettivo, non con i termini di pagamento scritti in fattura.
4. Le uscite certe: stipendi, imposte, IVA, contributi, canoni, con il calendario reale.
5. Le rate: dal piano di ammortamento, separate dalle uscite operative.
6. Il mese peggiore: il saldo minimo del periodo, non solo quello finale.
7. Lo scenario di stress: incassi in ritardo e linee di credito ferme, con le coperture disponibili.
8. L'aggiornamento: consuntivo contro budget ogni mese, un mese nuovo in coda.

Con i numeri del piano si può provare subito il rapporto fra cassa e debito nello strumento di calcolo del DSCR prospettico, gratuito e senza registrazione.